-
- کارکنان در سازمان‌های مختلف تنها آن روش‌هایی را می‌پذیرند که فکر می‌کنند به نوعی به آن ها مربوط می‌شود.
-
- کارکنان با سابقه وضعیت موجود را بیشتر می‌پسندند.
-
- کارکنان ممکن است اقدامات مبهم یا پیچیده را درک نکنند یا ممکن است بد و اشتباه درک کنند.
-
- پذیرش فعالیتهای پویا دشوارتر است.
-
- اگر کارکنان به این باور برسند که اقدامات جدید در تضاد با هویت سازمانند، با آن مقابه می‌کنند.
-
- این اقدامات به عنوان یک تهدید تلقی می‌گردند.
-
- ناهماهنگی این استراتژی‌های سازمان و ارزش‌ها
-
- میزان اعتماد کارکنان به مدیران ارشد
-
- نظر کارکنان در خصوص خوب و منصفانه بودن اقدامات جدید
- فرهنگ بوروکراتیی که به مقاومت و مخالفت کارکنان منجر می‌شود.
۱-۱۴-۴- موانع اجرای استراتژی‌های منابع انسانی
هریک از عوامل ذکر شده توسط گرتن و همکارانش می‌تواند مانع اجرای موفقیت‌‌آمیز استراتژی‌های منابع انسانی گردد، موانع دیگری که مانع اجرای موفق استراتژی‌های منابع انسانی می‌گردند، عبارتند از:
- ناکامی در درک نیازهای استراتژیک شرکت که ناشی از نامطلوب و ضد بهره‌وری تلقی کردن استراتژی‌های منابع انسانی است.
۱-۱۵- مشارکت کارکنان
۱-۱۵-۱- عوامل مؤثر در ایجاد زمینه مشارکت کارکنان از دیدگاه مدیریتی
عوامل عدیده‌ای در ایجاد مشارکت کارکنان در سازمان‌ها مؤثر است که به بررسی و توضیح چند عامل مهم اکتفا می‌شود:
۱- احساس تعلق کارکنان به سازمان‌ها: یکی از عوامل مؤثر در ایجاد زمینه مشارکت کارکنان این است که نسبت به سازمان احساس تعلق و وفاداری داشته باشند و نظم و مقررات متناسبی بر گروه و سازمان حاکم باشد و در نتیجه در آن ها انگیزه‌ای برای مشارکت در سازمان به وجود خواهد آمد. در مقابل هر قدر کارکنان در سازمان امنیت نداشته باشند و نیازهایشان اعم از مادی و معنوی ارضا نشود همواره یک نوع خصومت و بیگانگی نسبت به سازمان خواهند داشت. این افراد زندگی شغلی خود را جدا از زندگی شخصی می‌دانند و به نظر آن ها زندگی شغلی تنها محلی برای کسب درآمد است. نهایت اینکه انگیزه‌ای در آن ها برای مشارکت وجود نخواهد داشت. مثلاً در ژاپن وجود «نظام استخدام مادام‌العمر و نظام ارشدیت باعث می‌شود که کارکنان احساس امنیت شغلی کرده و نسبت به سازمان بیشتر وفادار باشند و خود را جزیی از سازمان به حساب آورده و در نتیجه احساس تعلق و وابستگی نسبت به سازمان داشته باشند. به عنوان نمونه تحقیقی که روی دوهزار نفر از کارکنان در ژاپن و آمریکا انجام گرفته نشان می‌دهد که بیشتر ژاپنی‌ها (بر خلاف آمریکایی‌ها) زندگی شغلی خود را مهم‌تر و لااقل مساوی زندگی شخصی خود می‌دانند و به همین علت مشارکت در سازمان‌های ژاپنی بیشتر است.
۲- یکی کردن هدف‌های فرد و سازمان: یکی دیگر از عوامل مؤثر در ایجاد زمینه مشارکت کارکنان در سازمان‌ها آشتی دادن و بهم نزدیک کردن اهداف فرد و اهداف سازمان است. در اغلب سازمان‌ها اهدافی که کارکنان در سازمان دارند با اهداف سازمان (مدیریت سازمان) سنخیت ندارند و نوعی تضاد بین آن ها موجود است. به دلیل این تضاد در برخی از سازمان‌ها، کارکنان میل و انگیزه‌ای برای مشارکت در سازمان‌ها ندارد. این تضاد بیشتر مربوط به اهداف نهایی فرد و سازمان است.
اگر هدف‌های فرد در سازمان را به صورت سلسله مراتب نشان دهیم، می‌بینیم که هدف اولیه فرد، امرار معاش و هدف غایی او حرمت و مرتبه اجتماعی است و در سلسله مراتب اهداف سازمانی هدف اولیه تولید هدف غایی کسب سود و درآمد بیشتر است.
برای اینکه کارکنان بتوانند در سازمان‌ها مشارکت داشته باشند باید تضاد بین اهداف غایی فرد و سازمان از بین برود. البته زمانی اهداف غایی فرد و سازمان به یکدیگر نزدیک خواهد شد که در جامعه ارزش‌های الهی و اسلامی حاکم باشد. به طوری که این ارزش‌های الهی سایر سلسله مراتب اهداف را تحت الشعاع خود قرار دهد، یعنی اهداف غایی فرد و سازمان هر دو در جهت تقرب به خدا و رضای خدا باشد. در این صورت است که اگر از کارگر یا از مدیریت سازمان سؤال کنیم به چه منظوری کار می‌کنید؟ می‌گویند به منظور رضای خدا.
۳- ایجاد انگیزش برای کارگروهی در افراد: از عوامل دیگر مؤثر در ایجاد زمینه مشارکت کارکنان ایجاد انگیزش برای کارگروهی است. صاحب‌نظران از جمله «ادوارد لاولر» معتقد است که انسان‌ها را میتوان به دو طریق برانگیخت:
الف) پاداش‌های درونی یا غیر مادی؛
ب)پاداش‌های بیرونی یا مادی؛
به نظر او از جمله پاداش‌های درونی میتوان از مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری، آزادی عم بیشتر و فرصت‌هایی برای رشد شخصیت نام برد. در مقابل پاداش‌های نقدی و فیزیکی در زمره پاداش‌های بیرونی محسوب میشوند. امروزه طبق نظریات جدید مدیریت و سازمان ایجاد انگیزه یکی از وظایف مهم مدیر در سازمان است و ایجاد انگیزه ترغیب افراد به انجام دادن کار مطلوب است. بدیهی است که اگر مدیر نتواند این وظیفه را به نحو احسن انجام دهد، کارکنان میل و رغبت و انگیزه‌ای به همکاری و مشارکت در سازمان نخواهد داشت. البته مدیر باید نیازهای کارکنان را شناسایی کرده و به نسبت نیازهای و خواسته‌های هرکسی با او رفتار کند. در واقع مدیران باید مجهز به علم روانشناسی در مدیریت باشند. اگر کارمندان را از تأمین نیازهای آن ها محروم کنیم، با واکنش روانی آن ها مواجه خواهیم شد. به همین علت ما نمی‌توانیم نتیجه‌گیری کنیم که خصومت کارمندان با مدیر و بی‌تفاوتی آنان نسبت به وظایف محوله و یا مشارکت نکردن آنان به علت طبیعت بشر است بلکه این حالات نتیجه و عکس‌العمل برآروده نشدن احتیاجات آنان است.
به نظر لیکرت، نظام انگیزش در سبک مدیریت دموکراتیک (مشارکتی) بر عواملی چون پاداش‌های اقتصادی و نیز ارضای نیازهای روانی استوار است. «لیکرت» معتقد است مدیرانی که سازمان خود را طبق سبک دموکراتیک طرح‌ریزی کنند، اگرچه ممکن است در کوتاه‌مدت کاهش تولید تجربه کنند ولی در بلندمدت بر تولید آن ها افزوده می‌شود.
