۲-۱-۱۰-۴- راهکار چهارم : ترویج نوآوری و مسئولیت پذیری

مدیر با ترویج وسیع نوآوری و مسئولیت پذیری در میان کارکنان ، می‌تواند به توانمند سازی اعضاء سازمان کمک نماید.

۲-۱-۱۰-۵- راهکار پنجم: «پیروزی های اولیه» موفق ساختن

بسیاری از مدیران مورد بررسی در این تحقیق ، اذعان داشتند که آن ها تغییرات سازمانی را از یک واحد یا پروژه آغاز نموده اند و در صورت موفق بودن در آن سطح ، تغییرات را به کل سازمان تعمیم داده‌اند. کارکنان بیان داشتند که این تجربیات موفق اولیه به نحو قابل ملاحظه ای حس قدرت و اثر بخشسی را در افراد تقویت خواهد کرد.

علاوه بر راهکارهای فوق ، می توان از عواملی همچون «ایجاد سیستم پیشنهادها» انتخاب کارمند نمونه ماه و … بهره گرفت. (نوروزی ، ۱۳۸۴ ، ۲۸-۲۶)

۲-۱-۱۱-موانع توانمندسازی کارکنان

وتن و کمرون (۱۹۹۸) مطرح کرده‌اند که اجرای برنامه توانمندسازی بسیار دشوار است .بسیاری با آگاهی از هزینه هایی که برای کنترل های بسیار زیاد می پردازند ‌به این باور رسیده اند که اگر بعضی از این کنترل ها برداشته می شدند حجم عظیمی از نیروهای مثبت در جهت خدمت به سازمان‌ها آزاد می شدند . در حالی که در موارد زیادی این اتفاق افتاده است بسیاری از تلاش های ما برای تفویض مسئولیت بیشتر به افراد مورد استقبال قرار نگرفته و با مقاومت روبه رو شده اند . بسیاری از مدیران که با مقاومت کارکنان خود برای مشارکت روبه روشده اند بارها در این مورد تلاش کرده‌اند .

وتن و کمرون (۱۹۹۸) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند .نگرش های مدیرارن را می توان به ۳ طبقه ساماندهی کرد :

1. 1. نگرش های مدیران ‌در مورد زیردستان : مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می‌کنند اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند .آن ها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند .برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی باید درگیر کارها و مسئولیت هایی بشوند که نوعاً مقامات بالاتر انجام می‌دهند .آنان احساس می‌کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان .استدلال این است : علاقمندم که افردم را توانمند سازم ، اما آن ها مسئولیت نمی پذیرند .

1. 1. فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند ، تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز را از دست بدهند . آنان سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش را تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت و یا مقام خویش ، دوست ندارند اسرار تجارت خود را به دیگران بگویند .آنان ترجیح می‌دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند یا از عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران را به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است که : به توانمند کردن دیگران علاقمندم اما هنگامی که این کار را می کنم آنان یا کار را خراب می‌کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.

1. 1. نیاز به کنترل دیگران : مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر ان حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می‌کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .

1. ساختار سازمانی : علاوه بر دلایل ذکر شده در بالا ، کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمندسازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند : واقعیت این است که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمندسازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . به طور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتقاد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمندسازی سست شود .این گونه ساختارها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می‌کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد .

‌بنابرین‏ فرهنگ بوروکراسی (دیوان سالاری) که شامل لایه‌های چند سطحی از سلسله مراتب می شود مانع تغییر است .این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدیت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تأکید دارند.

علاوه بر این فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تأکید دارد تقویت می شود. (عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،۲۷-۲۵)

۲-۱-۱۲-رویکردهای توانمندسازی

کوئین و اسپریتزر(۱۹۹۷ ) با مطالعه می‌دانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند : رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی

۲-۱-۱۲-۱-رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه ، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می‌باشد.توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند و اجازه می‌دهد که در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح ، فرایندها را انجام دهند . در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده سازی و روشن سازی کار وظایف مورد تأکید است .به طور خلاصه توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین .

راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از :

الف ) از مدیریت عالی شروع می شود .

ب) مأموریت‌ ، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شود .

ج) وظایف ، نقشه ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می‌شوند .

د) مسئولیت ها تفویض می‌شوند .

هـ) کارکنان در مقابل نتایج پاسخگو هستند .

باون و لاولر (۱۹۹۵)بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ، تشکیل تیم ها ، آموزش و پاداش تأکید دارند.اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم ‌در مورد چگونگی توانمندشدن را داشته باشند .آن ها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند . باید ابزارهای لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند .دوم اینکه آنان به اهمیت پاداش تأکید می‌کنند .

کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و ‌پاسخ‌گویی‌ پاداش بگیرند .

مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است .