۲-۴-۶-۴) عوامل روان شناختی: شامل رضایت شغلی و تعهد شغلی.( Ghapanchi and Aurum,2011) بیشتر مدل ها ی ترک خدمت کارکنان بر ویژگی های فردی نظیر رضایت شغلی و تعهد سازمانی به عنوان عوامل کلیدی و مؤثر بر ترک خدمت تمرکز می‌کنند (Hayes et al., 2006). اگر فردی از شغل خود احساس نارضایتی کند. احساس نارضایتی کارکنان به دو دلیل می‌تواند سبب شکل گیری نیت ترک خدمت در کارکنان شود: ترغیب به جست وجوی گزینه های شغلی جذاب تر؛ و حسی فرد مبنی بر اینکه در آینده چه پاداشی در قبال امور شغلی به دست خواهد آورد.(DeConinck and Stilwell, 2004) رفتار شهروندی سازمانی از طریق اثر گذاری بر عوامل درونی سازمان از قبیل جو سازمانی، بهبود روحیه، افزایش تعهد سازمانی، رضایت شغلی، کاهش نیت ترک شغل، کاهش غیبت و کاهش رفتارهای مخرب شغلی موجب کیفیت عالی تر در عملکرد کارکنان و سازمان خواهد شد (رحیمی کیان و همکاران،۱۳۹۱).

هنگامی که گیلن هامر^[۶۵]، بزرگترین کارفرمای سوئدی به عنوان ریاست کارخانه ولوو مسئولیت پذیرفت دریافت که مشکل اساسی کارخانه، جا به جایی نیروی انسانی و غیبت کارکنان است که ناشی از ارزش های حاکم بر اندیشه‌های کارکنان می‌باشد. (برومند، ۱۳۸۶، ص ۱۳۹).

۲-۴-۶-۵)عوامل محیطی: شامل گزینه های شغلی پر خدمت کارکنان .( Ghapanchi and Aurum,2011)

امروزه بیشتر افراد تقریبا نیمی از ساعات بیداری خود را در محیط کارشان می گذرانند. ‌بنابرین‏ رضایت از کار و محیط کار بسیار مهم و ضروری است (Movahed and Haghighi Moghadam , 2001). تحقیقات نشان داده است که شرایط فیزیکی از جمله محیط های تنگ اداری، سطح پایین نور و نیز ساعات کار زیاد و خستگی از محیط کار، از عوامل مؤثر بر ترک خدمت کارکنان بوده است. در تحقیقات مربوط به ترک خدمت، این موضوع مطرح است که وجود فرصت های شغلی دیگر بر ترک خدمت تاثیردارد(ابراهیمی نژاد، ۱۳۸۸). وقتی کارکنان در جستجوی موقعیت یا شرایط کاری دیگر با موفقیت مواجه شوند، اقدام به ترک سازمان می‌کنند (گل پرور و عریضی، ۱۳۸۷).

شکل۲-۱) عوامل مؤثر بر تمایل کارکنان به ترک خدمت .( Ghapanchi and Aurum, 2011)

۲-۴-۷) وظایف مدیریت منابع انسانی در قبال ترک خدمت کارکنان

اقتصاددانان و پژوهشگران مدیریت منابع انسانی در سطح کلان و روان شناسان و پژوهشگران علوم رفتاری در سطح خرد، به مسئله ترک خدمت نگریسته اند. از جنبه سازمانی و از دیدگاه علوم مدیریت، مسئله ترک خدمت به مدیریت نیروی انسانی باز می‌گردد (ابراهیمی نژاد، ۱۳۸۸).

۲-۴-۷-۱)حفظ و نگهداری بهینه نیروی انسانی

یکی از اصلی ترین وظایفی که همواره بر دوش مدیریت منابع انسانی سازمان ها سنگینی می‌کند، حفظ و نگهداری بهینه نیروی انسانی است .شاخص نرخ ترک خدمت نیز به عنوان یکی از شناخته شده ترین شاخص ها برای ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی مؤسسات و سازمان ها، و عوامل مؤثر بر ماندگاری مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ و چنانچه در حد متعارف قرار داشته باشد، عملکرد مدیریت و به ویژه مدیریت منابع انسانی مطلوب قلمداد می شود (قاضی زاده و همکاران، ۱۳۸۷). اگر مدیران بخواهند از میزان غیبت و ترک خدمت کارکنان بکاهند، باید به اقداماتی دست بزنند که اعضای سازمان نسبت به شغل خود نگرش مثبت پیدا کنند؛ زیرا در غیر این صورت اعضاء در صدد بر می‌آیند تا سازمان را ترک کنند و در پی شغل دیگری باشند. گاهی اعضاء سازمان در صدد نوعی اعتراض و تشکیل سازمان های غیررسمی بر می‌آیند، به همین خاطر بررسی های نگرشی می‌تواند ابزار ارزشمندی برای درک بهتر مدیران از کارکنان در سازمان باشد. پرداخت با توجه به کیفیت زندگی کارکنان شرایط کار سالم تری را فراهم می‌کند در نتیجه باعث افزایش بهره وری، کاهش غیبت و اثربخشی سازمانی را می توان به دست آورد.(Attafar et al.,2012) مازرول و همکاران^[۶۶] نیز، بین رضایت از شغل، رضایت از زندگی، فرسودگی شغلی و تمایل ترک سازمان با تعارضات کار- خانواده روابط معناداری یافت (Mazerolle et al., 2008).

برنامه های حفظ کارکنان، عنوان شاخه ای از برنامه های مدیریت منابع انسانی، با استخدام افراد مناسب آغاز و با فراهم آوردن شرایطی که تعهد آن ها را به سازمان افزایش دهد، ادامه می‌یابد(مهرگان و سیدکلالی، ۱۳۹۱).

۲-۴-۷-۲) هدف از استراتژی حفظ

هدف از استراتژی حفظ کارکنان، تضمین این است که کارکنان کلیدی در سازمان و در کنار آن باقی بمانند و گردش و ریزش کارکنان که بسیار بیهوده و پرهزینه است، کاهش یابد. این استراتژی ها بر تجزیه و تحلیل انگیزه های ماندن یا رفتن کارکنان استوار می‌باشد. (آرمسترانگ، ۱۳۸۴ ، ص۲۴۶). در ادبیات مدیریت، همواره تأکید می شود که نرخ ترک خدمت بالا، نشانگر عملکرد نامطلوب مدیریت سازمان در حفظ و نگهداری نیروی انسانی می‌باشد. مدیران نیز همواره تلاش می‌کنند تا این نرخ را کاهش داده و تا حد ممکن به صفر نزدیک کنند و چنانچه ‌به این مهم نائل آیند، با آسودگی خاطر به سایر فعالیت های خود می پردازند. (قاضی زاده و همکاران، ۱۳۸۷).

۲-۴-۷-۳) دلایل ماندگاری کارکنان

واقعیت این است که، نرخ ترک خدمت پایین، نیمی از مسأله است. بعبارت دیگر، مدیران ضمن توجه به میزان ترک خدمت پرسنل و تنظیم نرخ آن در حد نرمال، باید ‌به این پرسش پاسخ دهند که ترکیب دلایل ماندگاری پرسنل شان چیست و آیا می توان این ترکیب را مطلوب قلمداد کرد؟ به عبارت دقیق تر هر چه تأثیر عوامل انگیزشی و در وهله دوم، عوامل محیط داخلی، بر بقا و ماندگاری پرسنل بیش تر بوده و تأثیر عوامل محیط خارجی کم تر باشد، می توان نتیجه گرفت که سازمان از پرسنلی شاداب تر و با روحیه تر بر خوردار است(قاضی زاده و همکاران، ۱۳۸۷). حفظ نیروی انسانی، کوشش دائمی و پیوسته را می طلبد. عواملی که به عنوان عوامل تنش زا در سازمان معرفی شد همان گونه که قادرند فرد را وادار به خروج از سازمان نمایند، در جنبه مثبت می‌توانند احتمال ماندن شخص را در سازمان تقویت کنند. به عبارت دیگر، ساختار سازمانی مناسب، اطمینان از امنیت شغلی، کوشش مدیریت در جهت رفع مشکلات اقتصادی افراد، ایجاد محیط کاری مطلوب و اهتمام در جهت کاستن از مشکلات خانوادگی کارکنان از جمله عواملی است که احتمال ماندن در سازمان را بالا می‌برد (ابراهیمی نژاد، ۱۳۸۸).

۲-۴-۷-۴) طرح حفظ کارکنان

پیش‌بینی ترک خدمت قبل از وقوع، به منظور جلوگیری از ترک خدمت، پر هزینه و غیر ضروری، بسیار مهم به نظر می‌رسد (Barlow and Zangaro, 2010

یک مدیر، باید به هریک از حوزه هایی که در آن ها نارضایتی و بی تعهدی کارکنان می‌تواند بروز کند، توجه نماید، و جهت طرح حفظ ، اقدامات زیر مورد بررسی قرار دهد: (آرمسترانگ،۱۳۸۴، ص۲۴۶-۲۵۰).

پرداخت- مشکلات به دلیل وجود سیستم های پرداخت ناعادلانه، نابرابر، یا نارقابتی بروز می‌کنند.

طرح شغل- شاید نارضایتی کارکنان ناشی از جذاب نکردن کاری است که دارند انجام می‌دهند. شغل ها باید طوری طراحی شوند که تنوع مهارت ها، اهمیت وظایف، خودمختاری و بازخور را حداکثر کنندو باید فرصتی برای آموزش و رشد کارکنان فراهم آورند.