1. 1. اجرای آموزش های مورد نیاز.

   

1. 1. اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان.

1. 1. سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.

1. 1. 1. سبک مربیگری برای وظلیفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.

   

1. 1. سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی‌های خود برای انجام کار ندارد.

1. 1. سبک تفویضی برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل باشد.

1. 1. اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.

1. 1. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمندسازی.

1. 1. حذف موانع ساختاری در سازمان.

1. 1. اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها.

1. 1. حمایت از استمرار توانمندسازی.

1. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی.

ﻫ) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر و کاننگو^[۲۱]

این دو صاحب نظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضای سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می‌کنند. احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژی های توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خود اثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش، استراتژی­ های مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

1. 1. ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها.

1. 1. ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم گیری.

1. 1. ایجاد استقلال در دل محدودیت های بوروکراتیک.

1. وضع اهداف معنادار و الهام بخش (فرهنگی و اسکندری،۱۳۹۲).

۲-۱-۵) راه کارهای اجرایی و مراحل توانمندسازی

توانمندسازی شغلی، به روش­های مختلف قابل انجام است از جمله:

• • مشارکت: در این روش، تصمیم گیری به کارکنان تفویض می‌گردد. مشارکت فعالانه کارکنان و درگیر کردن آنان در تصمیم ­گیری­ها و پروژه­ های سازمان، به­عنوان یکی از مکانیزم­ ها و روش­های مؤثر توانمندسازی است که می ­تواند منجر به انگیزش و رضایت شغلی، و نهایتاًً توانمندتر شدن آن­ها گردد. به عبارتی مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است. برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی می­دانند(زمانی­فر،۱۳۹۰). به عبارتی یکی دیگر از راهکارهای توانمندسازی کارکنان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمان ‌می‌باشد. تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجاد جو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت­ پذیری نیز می­ شود. این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می­ کند، کارکنان را مصمم می­سازد تا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد سازمان استفاده کنند. برای سهیم نمودن کارکنان در اطلاعات اقدامات زیر ضروری به نظر می­رسد: مطلع نمودن همه کارکنان از اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت و کمک به آن­ها به منظور درک ماهیت کسب و کار؛ ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان، از طریق سهیم نمودن آنان در اطلاعات؛ توسعه و تقویت روش­های خود نظارتی و تقلیل نظارت­های سلسله مراتبی؛ و تلقی نمودن اشتباهات کارکنان به عنوان فرصتی برای یادگیری (رجبی،۱۳۹۲).

• • آموزش: بی­شک آموزش مؤثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامه ­های آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روش­های علمی اجرا و حمایت شوند. هدف واقعی برنامه ­های آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و همچنین مشارکت در برنامه ­های سازمانی برای بالا بردن انگیزه­ های کاری است(زمانی­فر،۱۳۹۰). از طریق گردهمایی­های دوره­ای، کارگاه ­های آموزشی و سخنرانی­های مدیر، قابل دستیابی است. از طرفی آموزش ضمن خدمت با توانمندسازی کارکنان منجر به ایجاد سرمایه های اجتماعی در جامعه می‌گردد. چرا که هر کارمند، فردی از جامعه است که در صورت توانمندسازی جزئی از سرمایه های اجتماعی محسوب می­گردد (رجبی،۱۳۹۲). علاوه بر آموزش و یادگیری، مکانیزم­ هایی چون مدیریت عملکرد، مربی گری، چرخش شغلی و جانشین پروری می ­تواند نقش نظام آموزش را در توانمند سازی کارکنان ایفا کنند(غلامی،۱۳۹۱).

• • اتحادیه ­ها: در بسیاری از سازمان­ها و صنایع اتحادیه ­های مصلحت اندیشانه­ای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آن­ها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه ­های واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیه ­ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیه ­ها تنها مؤسساتی بودند که توانسته ­اند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آن­ها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی می­بخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند. علاوه بر این گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست(غلامی،۱۳۹۱).

• • درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات، ایده­ ها و پیشنهادات توسط کارکنان را شامل می­ شود (Gill et al,2010). باندورا (۱۹۸۶) دریافت، مهمترین چیزی که یک مدیر می‌تواند برای توانمند کردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک نماید تا برتری شخصی خود را ‌در مورد برخی چالش­ها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام موفقیت آمیز یک کار، شکست یک حریف و یا حل مشکل افراد، احساس تسلط را در خود پرورش می­ دهند. تسلط شخصی می ­تواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به تحقق هدف­های مطلوب منتهی کند (رجبی،۱۳۹۲).

• • حمایت اجتماعی و عاطفی: حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولا از عضویت در شبکه های سازمانی به دست می ­آید. شبکه­ های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیر دستان و اعضای گروه کاری می­ شود. مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آن­ها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند (Gill et al,2010). باندورا در سال ۱۹۹۷ پس از انجام بررسی­هایی دریافت که بخش مهمی از احساسات توانمندی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی توانمند کردن کارکنان خود هستند، باید از عملکرد آنان قدردانی نمایند. مدیران، همچنین، می ­توانند برای کارکنان خود ‌در مورد توانایی­ ها و شایستگی­ها شان بازخورد فراهم آورند. آنان می ­توانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. بدین ترتیب، مدیران می ­توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می­آیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند (رجبی،۱۳۹۲).