نظام جبران خدمات و انگیزه

براى کارکنان به دلیل مشارکت آنان در فعالیت ها و اهدافِ سازمان باید جبران خدمات منصفانه و مؤثر را درنظر گرفت. کل جبران خدمات که کارفرما در قبال کار یک فرد تأمین مى کند، جبران خدمات مالى و جبران خدمات غیرمالى مى باشد. جبران خدمات مالى همان حقوق و مزایایى است که افراد به صورت پول نقد و یا کمک هاى مالى غیرمستقیم دریافت مى کنند.

جبران خدمات غیرمالى، لذت و رضایتى است که افراد از انجام کارهاى در خور توجه و مهم و غنى و همین طور از محیط کارى مناسب و خوشایند کسب مى کنند. نظام جبران خدمات اگر منصفانه و متعادل باشد بر انگیزه و رضایت کارکنان تأثیر مستقیم دارد.

نظام ارزیابى عملکرد

ارزیابى عملکرد، سیستمى است که ارزشیابى و بازبینى دوره اى از نحوه انجام کار افراد در سازمان را صورت مى دهد. نتیجه فرایند ارزیابىِ نحوه انجام کار کارکنان، تأمین اطلاعاتى است که بر تصمیمات مدیر پرسنل تأثیر مستقیم دارد. در واقع بسیارى از تصمیمات مدیریت منابع انسانى، مانند تعیین نیازهاى انسانى سازمان، تعیین نیازهاى آموزشى، نظام پرداخت مناسب، ترفیع و جا به جایى، تحت تأثیر نتایج ارزشیابى عملکرد کارکنان قرار مى گیرد. علاوه بر استفاده زیاد سازمان از فرایند ارزیابى، خود کارکنان هم از این مهم بهره مند مى شوند، زیرا در نتیجه ارزشیابى عملکرد، کارکنان از نحوه انجام وظایف محوله مطلع مى گردند و بر این اساس سعى مى کنند بر اشتباهات خود تسلط یابند؛ لذا منافع فرد و سازمان، اقتضا مى کند که فرایند ارزشیابى عملکرد به طور کامل و منظم صورت گیرد.

پرورش زندگى شغلى

زندگى شغلى، سلسله پست هایى است که یک شخص در طول زندگى خود، تصدى آن ها را به عهده مى گیرد(هال، ۱۹۹۱). پرورش زندگى شغلى، فرآیندى است که مدیران از طریق آن، کارکنان را در مسیر شغلى خود یارى کرده، فرصت هایى را فراهم مى آورند که کارکنان بتوانند به اهداف فردى در زندگى شغلى خود نائل گردند. تأکید بر پرورش زندگى شغلى، نشان دهنده آن است که مدیریت ‌در مورد منابع انسانى و توسعه آن مآل اندیشى و نظر بلند مدت دارد(رضائیان، ۱۳۸۲).

اطلاعات حاصل از فرایند ارزیابىِ عملکرد ضعف ها و توانائى هاى کارکنان را نشان مى دهد و مدیران با در میان گذاشتن این اطلاعات با کارکنان، آن ها را در مسیر پیشرفت شغلى خود کمک و یارى مى کنند(همان منبع).

ایمنى و سلامتى روانى و جسمى

ایمنى یعنى حمایت کارکنان از آسیب هایى که از حوادث مربوط به کار ناشى مى شود. سلامتى روانى و جسمى یعنى بهداشت و حفظ کارکنان از بیمارى هاى روانى و جسمى که از کار و محیط کار نشأت مى گیرد. این وظایف اهمیت بسیارى دارند، زیرا میزان نارضایتى و رضایت کارکنان را شکل مى دهد و افراد در محیط ایمن و سالم رضایت و لذت بیشترى کسب مى کنند و باکارآیى بیشترى به فعالیت مى پردازند(سینگر، ۱۹۹۰). به همین دلیل مدیران به تدوین برنامه هاى ایمنى و سلامتى روانى و جسمى با توجه به نوع کار و وظایف و شرایط محیطى حاکم مى پردازند.

بهبود ارتباطات منابع انسانى

یکى از قابلیت هاى اساسى براى تحت تأثیر قرار دادن دیگران، برقرارى ارتباطات مناسب مى باشد. ارتباطات، عبارت است از توانایى ارسال پیام به گونه اى که افراد به راحتى، محتواى آن را درک کرده، پذیرا باشند(دسلر، ۱۹۸۷). مهارت هاى ارتباطاتى یک پیش شرط ضرورى براى عملکرد رضایت بخش در تمام سطوح مدیریتى است. تحقیقات نشان مى دهد که بیش از پنجاه درصد از وقت مدیران در ارتباطات کلامى صرف مى شود، به همین دلیل باید به توسعه و بهبود ارتباطات به منظور ایجاد یک محیط کارى مطلوب توجه زیادى شود(همان منبع). تحقیقات دیگر در این مورد، رابطه مستقیم سودآورى و توانایى برقرارى ارتباط با کارکنان را نشان مى دهد. ارتباطات یک فرایند دو طرفه است و هنگامى اتفاق مى افتد که یک شخص پیامى را به دیگرى انتقال مى دهد و هنگامى موفق و مؤثر مى باشد که پیام فرستاده شود و پیامى دیگر به عنوان بازخور دریافت گردد. سازمان هاى موفق براى بهبود ارتباطات، پیوسته دوره هاى آموزشى متناسب را طرح ریزى مى کنند و مطالعات مربوطه، نشان مى دهد که در سازمان هاى موفق، ارتباطات در کلیه سطوح آن ها صمیمى و غیررسمى و دوستانه و صادقانه است. مدیریت براى دستیابى ‌به این مهم، دائم با کارکنان در تماس است، به وضعیت آن ها رسیدگى مى کند و بازخور لازم را به منظور بهبود وضعیت شغلى آن ها ارائه مى دهد.

تحقیقات منابع انسانى

براى این که مدیر پرسنل در انجام وظایف خود و اخذ تصمیمات ‌بر اساس واقعیت و اطلاعات اقدام کند، مبادرت به تحقیقات منابع انسانى مى کند. اطلاعات حاصل از طریق تحقیقات علمى ‌در مورد منابع انسانى و عملکرد آن در سازمان، مبناى بسیارى از تصمیمات قرار مى گیرد، براى مثال تحقیق ‌در مورد تعیین دلایل ایجاد حوادث و سوانح، رابطه پاداش و افزایش بهره ورى، بررسى نگرش کارکنان نسبت به سازمان و مدیریت، بررسى اثربخشى کوشش هاى آموزش، بررسى میزان فشار عصبى مدیران و کارکنان، بررسى اعتبار آزمون هاى استخدام، بررسى علل غیبت و…. انتظار مى رود که این وظیفه در آینده از اهمیت بیشترى برخوردار شود.

نگهداشت نیروی انسانی

تعریف نگهداشت نیروی انسانی

اگر مدیران، دلایل درست و منطقى ماندن را تقویت کنند و از تقویت دلایل غلط بپرهیزند، نه تنها
مى توانند آمار ترک خدمت را کاهش دهند، بلکه هدف هاى دیگر حفظ و نگهداشت نیروی انسانی را نیز تحقق مى بخشند. در هر حال اوّلین اقدام درک کارکنان و احترام گذاشتن به آن ها به ‌عنوان افرادی است که ارزش هاى متفاوت از ارزش هاى مدیران دارند. اگر برای مدیریت مهم است که افراد بخاطر دلایلی که هم برای خودشان و هم برای جامعه مفید باشند باقى بمانند ، باید سازمان هایى که به صورت زنده و پویا اداره مى گردند را توسعه دهند، که حقیقتاً در آن ها افراد با ارزش هاى گوناگون پذیرفته به آن ها احترام گذاشته شود (فلاورز و هاگز، ۱۳۷۱، ص ۶۹، ۸۲).

«حفظ و نگهداشت کارکنان فرایند طراحی برنامه های بهداشت و ایمنی و ارائه خدمات رفاهی را تحلیل می کند» (سید جوادین، ۱۳۸۵، ص ۶۱۱). «نگهداری به مفهوم جلوگیری از ترک خدمت و حفظ افراد در سازمان می‌باشد، که در این زمینه سازمان ها باید تدابیر لازم را به کار گیرند» (میرسپاسی، ۱۳۸۱، ص ۱۷۶). حفظ و نگهداشت فرآیندی است که مدیریت با بهره گرفتن از عواملی همچون نظام پرداخت اثر بخش، آموزش و بهسازی، ارتقاء ‌بر اساس شایستگی و اعطاء امکانات رفاهی و خدماتی مناسب و … سعی می‌کند تمایل به تداوم خدمت کارکنان در سازمان را افزایش دهد. «نگهداشت عبارت است از ایجاد شرایط مطلوب اشتغال برای کارکنان تا به واسطه آن حاضر به انتقال به سازمان دیگر نباشند» (خوش نشین، ۱۳۷۶، ص ۴۳).